Frühjahrstagung der MILAK: Führung neu denken

Französische Soldaten in AfghanistanLetzten Samstag fand die Frühjahrstagung der MILAK statt. Dieses Jahr konzentrierte sich die Tagung auf das Thema Führung. Verantwortlich für die Durchführung und Moderation war Dr. Stefan Seiler, Leiter der Dozentur Menschenführung und Kommunikation an der MILAK. Ich durfte schon an mehrere Vorträge von Dr. Seiler teilhaben, dabei geniessen wie er unterschwellig bestehende Zustände kritisierte und die Betroffenen im Publikum dazu nickten. In seinen einleitenden Worten griff er das Konzept des “Three Block War” an, auf dem die Raumsicherung der Schweizer Armee teilweise basiert. Gemäss Seiler umfasst das moderne Führungsverständnis drei Komponenten:

  1. Instrumentelle Komponente: Führen heisst Ziele setzen und diese mit den Unterstellten erreichen.
  2. Ethische Komponente: Führen heisst die Art und Weise zu bestimmen, mit der Ziele erreicht werden.
  3. Komplexe Komponente: Führen heisst das Zusammenspiel zwischen instrumenteller und ethischer Komponente unter Kontrolle zu halten sowie sich in einem komplexen, dynamischen und internationalen Umfeld bewegen zu können, auch wenn Tragweite und möglichen Konsequenzen von Entscheiden nicht genau abgeschätzt werden können.

Wenn im Konzept des “Three Block War” von einem Soldaten gefordert wird, dass er bereit sein muss nahezu gleichzeitig zu kämpfen, zu schützen und zu helfen, so können weder der Soldat, noch die betroffene Bevölkerung mit dieser Komplexität umgehen. Kämpfen, Unterstützen bzw. Helfen fordere vom Soldaten eine unterschiedliche Grundhaltung, die er nicht innerhalb einer kurzen Zeit wechseln könne (jede Einsatzart benötigt eine spezifische einsatzbezogene Ausbildung). Wie soll sich die Bevölkerung verhalten, wenn der gleiche Soldat, der vor ein paar Minuten noch Süssigkeiten an Kindern verteilte, im nächsten Augenblick einen Gegner erschiesst? Gemäss Seiler sei dies eine deutliche Verletzung der komplexen Komponente und eine dementsprechende Forderung an einen Soldaten absolut unredlich. Die Armeeführung im Saal schien zu nicken.

Gemäss Forschungsarbeiten der MILAK basiert das Führungsverhalten von Vorgesetzten auf fünf Faktoren, auf die sich die anwesenden Gastreferenten konzentrierten:

  • Individuelle Komponente: Führungsfähigkeit, Charakter des Vorgesetzten.
  • Gruppenkomponente: Kohäsion und Eigendynamik der geführten Organisation.
  • Organisationelle Komponente: vorhandene Ressourcen und Strukturen.
  • Kontextuelle Komponente: Umwelt, Sprachgebrauch, Werte, Standort der Führung.
  • Situative Komponente: Bedrohungslage, Art der Problemstellung.

Gastreferent Prof. Dr. Klaus Jonas, Leiter des Bereichs Sozial- und Wirtschaftspsychologie des psychologischen Institutes an der Uni Zürich nahm sich den ersten beiden Komponenten an. Die klassische Führung mittels Belohnung bei Zielerreichung (transaktionale Führung) sei notwendige um klar definierte Ziele zu erreichen. Jedoch erst eine ergänzende transformationale Führung habe den Effekt, dass Unterstellte mehr als notwendig zu leisten bereit seien und sich persönlich mit der Zielerreichung identifizieren würden. Ein Vorgesetzter, der einen transformalen Führungsstil anwenden will, müsse Charisma oder Medienmacht ? (Bild: Keystone / AP / Kay Nietfeld) seine Unterstellten motivieren, den Sinn für die Zielerreichung vermitteln und für die Unterstellten ein Vorbild darstellen können. Ein solcher Vorgesetzter werde als “charismatisch” bezeichnet – ein Beispiel dafür wäre Barack Obama aus Sicht vieler seiner Wähler. Gemäss Jonas wird ein Vorgesetzter um so charismatischer wahrgenommen, je mehr Glaubwürdigkeit er ausstrahle, erreichbare Visionen vermitteln könne, die Unterstellten intellektuell anrege und sie individuell unterstütze bzw. fördere. Der Ansatz besitze jedoch Schwächen: nicht berücksichtigt sei die Fairness innerhalb einer Organisationseinheit, die gemäss Studien eine wesentliche Komponente darstellen würde.

Prof. Dr. Peter Gomez, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen widerspricht der Wichtigkeit charismatischer Führung: charismatische Personen seien Ausnahmefälle. Ausserdem seien geniale Menschen nur selten erfolgreiche Führer. Viel entscheidender sei, dass der erfolgreiche Vorgesetzte komplexe Vorgänge für seine Unterstellten vereinfacht darstellen bzw. einfache Entscheide für komplexe Probleme fällen könne. Ein erfolgreicher Führer müsse eine “Helikopter-Sicht” einnehmen und Verantwortung übernehmen. Gomez konzentrierte sich in seinem Gastreferat schwergewichtig auf die kontextuelle Komponente und thematisierte die Frage, was eine Organisation gesellschaftlich wertvoll machen könnte? Empirische Untersuchungen würden bestätigen, dass sich die Werte unterschiedlicher privatwirtschaftlicher, staatlicher und gemeinnütziger Organisationen stark unterscheiden, dass aber die Führungskräfte dieser Organisationen ausnahmslos der Meinung wären, dass sich ihre spezifischen organisationellen Werte 100% mit den Erwartungen der Öffentlichkeit decken würden – auch wenn dies nachweisbar nicht der Fall sei. Um diese falsche Realitätsauffassung zu überwinden, fordert Gomez einen Verhaltenskodex, entwickelt durch die Spitzen der Schweizer Wirtschaft und ohne Vorbehalte in der Öffentlichkeit diskutiert. Dabei soll es sich um eine Art hippokratischer Eid für Manager handeln, der gesellschaftlich schädliches Verhalten ächten soll. In diesem Bereich sei auch tatsächlich etwas in Entwicklung.

Prof. Dr. Roman Boutellier, Vizepräsident für Personal und Ressourcen an der ETH Zürich und ehemaliger Kdt Stv Geb Div 12, widmete sich der situativen Komponente. Er bemängelt, dass in der Schweizer Armee über alle Stufen der Zieldefinierung zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt würde. Beispielsweise würden sich 8 von 10 Punkte im Entscheidungsfindungsprozess der US Marines mit der eigentlichen Problemfindung und der Zieldefinierung befassen. Führer müssen sich zwangsläufig zwischen verschiedenen Varianten entscheiden, Zielkonflikte sind dabei unvermeidbar. Um Zielkonflikte aufzulösen, seien vier Vorgehen möglich, die je nach Art der Problemstellung – also situationsbedingt – mehr oder weniger effektiv sein könnten.

  • Entscheidungsfindung durch rationale Faktoren: es werden Entscheidkriterien definiert, gewichtet und abhängig von den zur Verfügung stehenden Varianten bewertet (Bewertungsmatrix). Die Variante mit der höchsten Punktzahl “gewinnt” – es handelt sich aber trotzdem nicht zwangsläufig um die beste Problemlösung.
  • Auflösung von Zielkonflikten durch hierarchischen Entscheid: der Vorgesetzte bestimmt die umzusetzende Variante.
  • Mehrheitsentscheid: eher im politischen Bereich.
  • Zusammenführung von Problem- und Lösungsträgern –> die Lösung generiert sich quasi automatisch. Wird mit Erfolg zur Ideenentwicklung eingesetzt (beispielsweise bei Novartis).

Zusammenfassend kann ich festhalten, dass der Anlass professionell durchgeführt wurde und einige interessante Gedanken und Anregungen enthielt. Die Beiträge werden in einem demnächst erscheinenden Buch “Führung neu denken” nachzulesen sein. Durch die hohe Reputation der vorhergehenden Tagungen (2008/2007) war das Auditorium Maximum der ETH Zürich beinahe vollbesetzt (rund 370 Teilnehmer aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Armee). Unter diesen Umständen hätte die MILAK eigentlich keinen Grund mehr, alle Berufsoffiziersanwärter des ersten Jahres an diesen Anlass zu zwingen befehlen – aber gewisse Dinge werden sich vermutlich nie ändern ;-)

Die nächste Frühjahrstagung der MILAK findet am 6. März 2010 zum Thema Militärökonomie statt.

 
Weitere Informationen
Von Rüpel-Rekruten und Hamburger-Taufen: ein Interview mit Militärpsychologe der MILAK, Hubert Annen.

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4 Responses to Frühjahrstagung der MILAK: Führung neu denken

  1. Theodor Körner says:

    Vielleicht hätte man ja aber Berufsoffiziere welche die MILAK vor kurzem erst abgeschlossen haben an den Anlass einladen können. Aber eben, gewisse Dinge werden sich wohl nie ändern.

  2. Daniel Laetsch says:

    Ich freue mich, dass unsere Frühjahrstagung “einige interessante Gedanken und Anregungen enthielt”. Stellen Sie sich vor, ich hätte Sie nicht an diesen Anlass befohlen. Sie hätten möglicherweise nie selber erfahren, dass sich ein Besuch der Frühjahrstagung tatsächlich lohnt. So gesehen kann und darf ich ja “gewisse Dinge” gar nicht ändern.
    Übrigens: herzlichen Dank für Ihre wohlwollende Berichterstattung! Ihr Direktor MILAK

  3. Tinu says:

    Es wäre auch schön, wenn ehemalige Berufsoffiziersanwärter (z B aus dem BSG 05) eine Einladung erhalten würden. Dies würde die Bindung zur ehemaligen Kaderschmiede und den Austausch Front – MILAK fördern. Ich habe mir nun das Datum für 2010 einmal reserviert…

  4. Pingback: Offiziere.ch » Identifizierung staatlicher oder nichtstaatlicher Scheinhilfe

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